Ein Plädoyer für unternehmerische Handlung statt Beratung bzw. verantwortungsvolle Unternehmung statt Unternehmensberatung, verfasst von Evgeni Kouris, Gründer New Mittelstand & Co-Pilot. New Mittelstand ist ein Unternehmensleitbild für eine positive Zukunft von Deutschland bzw. Europa.

Oft werden wir gefragt: macht Ihr eigentlich auch Beratung von Mittelstand oder Familienunternehmen? Wir sagen dann: nein, aber wir inspirieren, innovieren und transformieren die Unternehmen gern mit! Das ist das Dasein der unternehmerischen „Co-Pilot:innen“.

Was Sind Co-Pilot:inNen?

Am besten lässt es sich an folgender hypotetischen Geschichte erklären. Angenommen, ein Familienunternehmen will während des Nachfolgerprozesses mehr „Moonshots“ kreieren, um auch in der Zukunft mit unaufhaltsam-wuchernden Startups konkurrieren zu können. Das finden wir toll, denn das Beste aus beiden Welten - Mittelstand und Startups - zusammenzubringen ist ja der Kern des New Mittelstand Unternehmensleitbildes. Nun stellen wir uns das Familienunternehmen als einen Flieger vor! (als Sinnbild für ein größeres und erfolgreiches Unternehmen)

Jetzt denken wir natürlich in so einem Fall auch an die ganzen Mitarbeiter:innen bzw. Passagiere, die „in so einem Flieger mitfliegen“ und sagen: wir fliegen sehr gern gemeinsam zum Mond, wir hätten da sogar noch ein paar passende und noch entferntere Ziele, wie z.B. Mars, im Kopf. Allerdings mit so einem Flieger — das wird ja wohl schwierig. In unserer Erfarhung — vor allem werden es nicht alle „Passagiere“ bzw. Mitarbeiter:innen wollen. Daher wie wäre es, wir landen erst sicher zwischen, tanken auf („Ressourcen besorgen“), und machen einen guten Plan. Dann besorgen wir fehlende Besatzungsmitglieder (Co-Pilots helfen auch hier temporär, falls das Recruiting länger benötigt) und bauen eine oder mehrere „Innovations-Raketen“, die dann ausgewählte Mitarbeiter, die dafür speziell ausgebildet sind, ggf. gemeinsam mit Co-Piloten fliegen. Parallel dazu können wir das Kerngeschäft mit dem Fliegen einfach erfolgreich weiter fortsetzen, ggf. hier und da können wir auch da etwas nachhaltiger, innovativer und digitaler werden - z.B. wie wäre es mit elektrischen Fliegern oder sogar Flugtaxis oder Zügen?

Ah, da wäre noch was — natürlich fehlen dann die Moonshot-Mitarbeiter:innen in der Flieger-Besatzung: da richten wir natürlich einen „Capability-Transfer“ ein und stellen eine gute Leitung zu den Innovationsraketen auf, falls Fragen entstehen. Ab und zu sehen wir uns dann auch zum Erfahrungsaustausch, um den Bezug nicht zu verlieren.

Warum funktioniert hier keine klassische Strategieberatung?

Ich persönlich komme ja auch „aus der Schule“ einer der Top 3 Strategieberatungen und habe dort sogar viel Zeit, auch mit interner Innovation verbracht. Allerdings war ich da natürlich als Musiker, Technologe (mit BWL nur im Nebenfach) und Unternehmer im Geiste doch eher „ein schwarzes Schaf“. Das hat mich zum Teil nicht daran gehindert, zum Teil auch eher befähigt sehr erfolgreich zu sein, also scheint die Kultur dieser Strategieberatungen auch sehr gut zu sein, mit Ausnahmen umzugehen, oft werden solche sogar explizit gesucht und als Musiker war ich da ja in guter Gesellschaft z.B. von John Legend.

Doch trotzdem bin ich persönlich der Meinung, dass der klassische Strategieberatungsansatz im Mittelstand bzw. im Familienunternehmertum nicht funktioniert. Denn dieser basiert ja darauf, mit aller Kraft alle Haftungsrisiken an den Kunden zu übergeben — damit liegt die ganze Verantwortung auch nicht bei der Beratungsfirma. Darum ist das Hauptergebnis der Beratungsarbeit oft nur eine teuere (aber verdammt gut strukturierte und top aussehende) PowerPoint-Präsentation. Klar, es gibt natürlich immer auch die Marke, die einen Schaden davon nehmen kann, falls etwas schief geht, bloß sind ja die Berater oft bereits auf dem nächsten Projekt, während die Strategieprobleme rauskommen und dank der ausführlichen NDAs kann man auch nicht wirklich etwas über die Projekte der Öffentlichkeit erzählen. Darum landen die Ergebnisse der Strategieberatungsprojekte oft auch in den Schubladen, während man unverändert einfach weiter fliegt.

Im Unternehrmertum gilt ja oft das unbeschriebene Gesetzt der Verantwortung: Handlung = Haftung. Eigentum verpflichtet, und Familienunternehmer:innen (als KG’s - Kommanditen - oder e.K.’s - eingetragene Kaufmänner) haften oft mit Privatvermögen. Die Berater dürfen nach dieser Definition keine unternehmerische Handlungen selber übernehmen, denn es würde ja in Haftungsansprüchen resultieren. Das schließt somit auch jegliche Form der riskanten Experimentierung á la Startups, die aber für Innovation eine zentrale Bedeutung spielt, komplett aus.

Darüber hinaus ist es auch eine Frage des Typs, der in eine klassische Strategieberatung geht: zum Unternehmertum gehört es ja absolut Risiken zu übernehmen — falls man so etwas tut, kann man auch verlieren, nicht nur gewinnen (dabei rede ich nicht darüber, dass man einen Pitch bzw. ein Projekt an den Wettbewerb verliert, ich rede darüber dass man eigenes Geld bzw. sogar Unternehmen verlieren kann, wenn man etwas falsches macht). Fehler muss man also zulassen, um Erfolg zu haben, und aus solchen muss man schnell lernen. Das liegt dem Menschentypen, der in die klassische Beratung geht, ja nicht. Denn solcher Typ kann am besten mit “Unsecure Overachiever” beschrieben werden — und diese verlieren wirklich ungern.

Fazit: “Fail Fast”? Fehlanzeige!

Was ist denn mit den Digital Venture Units?

Ja, da war ja noch was. Die meisten Unternehmensberatungen haben ja bereits die Agenturen aufgekauft bzw. “Venture Builder” selber gebaut. Die weltweit größte Agentur ist mittlerweile — wer würde es vermuten — Accenture Interactive (nach mindestens 65 Agentur-Übernahmen, laut Bloomberg). Allerdings zum Einen sind all solche Angebote extrem teuer, zum Anderen liegt ja der Sinn des Experimentierens darin, Dinge selber zu machen bzw. dabei auch zu lernen. D.h. beim Experimentieren bzw. Venturnig sollte es nicht darum gehen so etwas als externen “Full Service” dazuzukaufen, sondern Mitarbeiter:innen zu befähigen neue Dinge selber zu tun - damit das Unternehmen weiter selber wachsen kann.

Darum sprechen wir auch oft eher von “Co-Pilots” statt von Beratern, denn die Co-Pilots steigen ein, fliegen eine Zeit mit und dann steigen sie wieder aus, sobald das Team weiter selber fliegen kann. Sie sind also dafür veranwortlich den Anfang zu machen, Kurs gemeinsam zu bestimmen und dann sich überflüssig zu machen.

Der Hauptunterschied? Beim „Absturz eines Ventures“ sitzt man als Co-Pilot mitten drin und macht was, statt darüber zu reden — verbindet also die Stärken der Mittelständlern und der Startups!

Braucht man wirklich keine Berater mehr?

Doch, oft macht es absolut Sinn eine:n Berater:in zu beschäftigen. Es gibt ja viele sinnvolle Bereiche dafür, wie z.B. Steuerberatung, Vermögensberatung oder Rechtsberatung. Allerdings übernehmen solche „klassischen“ Berater:innen auch Verantwortungen für die Fehler, die sie machen, sind sogar dafür meist haftbar. Sie studieren nicht nur lang, sondern brauchen große praktische Erfahrung, um solche überdurchschnittlich teueren Tagessätze zu verlangen, die man von den klassischen Strategieberatungen kennt.

Braucht man also Strategieberater? Nicht im Unternehmertum! Dort fliegt man besser in einer Community mit unternehmerischen Co-Piloten.